创新与创业管理
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开花店有哪些风险与制约因素?
答:花店经营风险
花店是一种投资小风险小的经营模式,它的风险表现在:
鲜花的保养难。开花店不可避免的会碰到鲜花的损耗问题,因此如何保养好鲜花,尽量降低花朵的损耗就显得非常重要。如果保养工作做得不好,损耗过大,就会入不敷出。
淡季的顾客少。每年的淡季是花店面临的一个重大考验,如果不能在淡季找到新的销售渠道,保持一定的顾客量,那么这几个月花店就很难挺过来。
制约因素:
首先,花店的选址必须符合花店的定位!
根据花店的定位,明确你的顾客是什么人,他们在哪里,然后据此选择花店的位置:商圈、医院、学校、居民区,还是其他。
其次,花店档次、规模必须有一个提前的计划
花店的面积并不是越大越好,位置也不一定是最抢眼的;越大的面积和当红的位置意味着越高的租金,这会给运营带来巨大的压力。
再次,花店租金的支付方式也有讲究。
花店的经营因投资小、周转快,有一个其他行业不具备的优势:灵活。如果在开店后发现几个月下来都没什么客流,那么就可以考虑换个地方开几枪!租金选择季度付或半年付就很合适。当然,开花店健康运营需要时间的积累,客户生意的稳定,所以选址必须同时考虑店面的长久性。
创新机遇的七个来源的内涵?
创新机遇来源1:意外事件
德鲁克说这是最容易利用、成本最低的创新机会。比如,万豪酒店最早成立的时候,是做连锁餐饮。有一年他们在华盛顿州开的一家餐馆,生意意外地火爆。后来一了解,原来餐馆对面是机场,那时候飞机上不提供吃的,很多乘客就来餐馆买快餐带到飞机上。这么一来,万豪就意外地发现了新机会,开始和航空公司合作,搞航空餐厅,取得了成功。所以说,要认真分析意外事件背后的原因,说不定就会发现创新机会。
创新机遇来源2:不协调的事件
意思就是说,这事明明从逻辑上、道理上应该行,但实际结果就是不行。这时候,就可能产生创新。比如,集装箱的发明就是这样。上世纪50年代之前,航海公司都在使劲购买好货船、招聘好船员,他们的想法是,只有船跑得更快、船员业务更熟练,航运效率才会更高,公司才能赚钱。这听起来很有道理,但结果没啥用,成本还是居高不下,整个行业都快干不下去了。后来大家才发现,原来当时影响效率的最大因素不是船和船员,而是轮船在港口闲置、等待卸货再装货太耽误时间。所以大家想办法来提高货物装卸的速度,于是就发明出了集装箱,航运总成本一下子下降了60%,整个航运业才起死回生。
创新机遇来源3:程序需求
也就是寻找现有流程中的薄弱环节,发现创新。比如巴西的阿苏尔航空公司,他们的机票价格很低,但乘客却不怎么多。后来他们发现,这是因为乘客到机场很不方便,坐出租车很贵,而坐公交或者地铁又没有合适线路。也就是说,“从家到机场”是顾客出行流程的一部分,但没有得到有效的满足。于是,阿苏尔航空开通了到机场的免费大巴,生意一下就好了,成为巴西成长最快的航空公司。
创新机遇来源4:产业和市场结构
行业和市场变化,往往会带来创新的机会。比如,数码技术的出现,让影像行业发生了很大变化。柯达公司就因为没有重视这个变化,很快就不行了。其实早在1975年,柯达就发明了第一台数码相机,但它只想着保护自己的传统优势,没有看到这个行业变化带来的创新机会,结果最后很惨。
创新机遇来源5:人口统计数据
第五个创新机会来自人口结构的变化。像人口数量、年龄结构、性别组合、就业情况、受教育状况、收入情况等方面的变化,都会带来新的机会。这个很好理解,比如中国现在的老龄化,就会带来很多创新机会。
创新机遇来源6:认知的变化
意料之外的成功和失败能产生创新,就是因为它能引起认知上的变化。比如计算机,最早人们认为只有大企业才有用,后来意识到家庭也能用,这才有了家用电脑的创新。反过来,如果认知上没有变化,就可能失去创新。比如福特公司当年取得成功以后,对消费者的认知一直没有变化,一直以为买车的都是男人,汽车声音大,开起来才带劲。结果丰田生产出乘坐舒适度更高,噪音更小的家用轿车以后,福特就不行了。
创新机遇来源7:新知识
德鲁克发现,在所有创新来源中,这个创新的利用时间最长。因为新知识创新往往需要好几个因素。比如,德鲁克提到,喷气式发动机早在1930年就发明出来了,但应用到商业航空上是在1958年波音公司研制出波音707客机,中间隔了28年。因为新飞机的研发不仅是发动机,还需要空气动力学、新材料以及航空燃料等多方面知识技术的汇合。
创新创业管理策略?
对创新创业战略与管理问题进行了较为系统、深入的研究,对相关的人才、技术、知识产权、技术转移、技术市场、技术管理等方面也有涉及。内容包括六个方面:创新与产业转型升级、创业与高新技术产业发展、人才与人才市场、技术管理与评价、技术市场与技术转移、知识产权保护与管理。所有这些问题,都是从宏观或中观角度展开论述的,着眼于政府政策层面。
创业管理是属于创新创业嘛?
是的是属于的,因为创新才能发展
创业计划书管理模式怎么写?
创业计划书简称BP,是阐述一个企业正在或将要去做的事情的文件,简单地说就是您能不能讲一个自圆其说的商业故事。商业计划书主要在两个场景中使用——私募股权和上市企业增发股票,有时候企业大型发布会也需要商业计划书。
在商业计划书落笔前你需要想清楚三个事情:
why not? 这事儿,为什么是现在切入市场。
why me? 这事儿,为什么是你,为什么是这个团队做。
Make money? 这事儿,怎么挣钱。
投资人会从BP的这三个方面判断项目靠谱不靠谱
1、从事的层面上考虑需求、逻辑和市场
项目必须从需求出发,项目的需求是否是真实存在的,目标人群是谁。
商业模式以及解决方式是什么。产品的表现形式,用户感知度如何,产品的市场匹配度契合度如何。
市场规模有多大,竞争对手是谁,项目运营的数据和规划怎么样,为什么是现在启动,驱动项目成功的因素是什么。
2、从人的层面上考虑创始人和团队
创始人的背景和团队如何,为什么是你们这个团队,而不是别的团队。在市场竞争中脱颖而出的核心竞争力是什么?团队的信念是否坚定,是否有解决问题的能力,是否是持续学习型团队。
3、从商业层面上考虑融资规划
需要投入什么样的资源,项目的盈利模式是什么,投资回报率如何,资本的退出方式如何设计。